Beide bedrijven ontwikkelen en bouwen voor eigen rekening en risico. In grotere gebiedsontwikkelingsprojecten in het werkgebied west-Brabant zoeken de familiebedrijven Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie de samenwerking op. Een familiebedrijf kent een bepaalde manier van aanpak en besluitvorming en daarin voelen beide bedrijven elkaar goed aan. Ook voor de risicospreiding en het op gang houden van de bouwproductie is de samenwerking goed. Zowel de Nederlandse Bouw Unie als Maas-Jacobs richten zich op binnen- en hoogstedelijk puzzelwerk, alsmede uitbreidingslocaties aan de randen van steden en dorpen. De kracht van de samenwerking zit ‘m dan ook in het goed kennen van zowel het dorp als de stad en het aanvoelen van wat er kan op een plek in de mix van het bouwen voor de juiste doelgroep en een goede inpassing in de omgeving. Op deze manier maken de partijen samen écht een concept voor een leefgebied, maar dat kunnen zij niet alleen. Ook de samenwerking met de gemeente moet goed zijn.

Kris Maas, Thijs Voesenek en Séverine Blok

Slimmer samenwerken: meer woningbouw met minder menskracht

Zeer interessant in het kader van de benodigde woningbouwversnelling en mede aanleiding voor dit interview zijn dan ook de lessen die de ontwikkelingscombinatie Nederlandse Bouw Unie / Maas-Jacobs B.V. met de ‘100-dagen aanpak’ voor Blossem heeft geleerd in de slimme samenwerking met de gemeente Breda. Het project Blossem in Breda omvat zo’n 660 woningen en appartementen en wordt gerealiseerd op het terrein van de oude Nibb-it fabriek. De ontwikkelingscombinatie heeft dit terrein op risico aangekocht zonder vooruitzicht op de ontwikkeling van woningbouw. Toen de druk op de woningmarkt toenam keerde het tij en is vanuit de gemeente Breda het initiatief opgezet om binnen 100 dagen in gezamenlijkheid de haalbaarheid van een woningbouwplan op de locatie te onderzoeken.

De 100-dagen aanpak voor het project Blossem startte met het sluiten van een Letter of Intent (LOI) en eindigde met een door de ontwikkelingscombinatie en de gemeente gedragen gebiedsperspectief. Om vervolgens in 200 dagen het haalbaarheidsonderzoek van de ontwikkeling in gezamenlijkheid met de gemeente te doorlopen, de planologie in 200 dagen voor te bereiden en de planuitwerking in 300 dagen te doen. Door deze nieuwe werkwijze verloopt het proces voorafgaand aan de realisatie erg voorspoedig en kunnen procedures aanzienlijk worden verkort. Daar waar een project van een dergelijke omvang in een binnenstedelijke omgeving doorgaans minimaal vijf jaar duurt om van een initiatief tot een onherroepelijk bestemmingsplan te komen, is het de ontwikkelingscombinatie gelukt om deze termijn aanzienlijk te verkorten. De belangrijkste voorwaarden voor een succesvol versnellingsproject zijn in de optiek van Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie:

1. Het formuleren van een (realistische haalbare) gezamenlijke ambitie

Door het gezamenlijk vaststellen van een duidelijk kader door gemeente en ontwikkelaar, ontstaat er duidelijkheid en draagvlak aan de voorkant van het proces en weten partijen waar ze zich aan dienen te houden / elkaar op kunnen aanspreken. Dit dwingt partijen bovendien om vooraf belangen af te wegen en duidelijke keuzes te maken (zeker bij binnenstedelijke ontwikkelingen). Niet alleen op ambtelijk niveau, maar juist ook bestuurlijk.

2. Het werken van grof naar fijn

De gemeentelijke organisatie, met al haar verschillende domeinen, heeft nog wel eens de neiging om meteen in de details te willen treden, terwijl de hoofdlijnen nog moeten worden vastgesteld. Dit leidt doorgaans tot discussies en staat de versnelling in de weg. Het is dan ook van belang om de verwachte output per fase in het ontwikkelingsproces goed af te kaderen en ervoor te zorgen dat duidelijk is wat er op een bepaald moment verwacht wordt.

3. Samen optrekken in het ontwikkelingsproces

Door gezamenlijk op te trekken in het participatie- en ontwikkelingsproces, ontstaat er ook meer inzicht in de afweging van ieders belangen en begrip voor de uit eindelijke keuzes die worden gemaakt. Dus co-creatie in plaats van de reguliere werkwijze waarbij de ontwikkelaar een plan uitwerkt en de gemeente achteraf toetst. Dit vergt weliswaar wat extra inspanning van de gemeente in het beginstadium van het proces, maar vergroot wel de kans op succes en kortere doorlooptijden. Dit kan bijvoorbeeld door ontwerpateliers te organiseren, waarbij een duidelijke rol is weggelegd voor de stedenbouwkundige(n) van de gemeente.

4. Samenwerking op basis van vertrouwen in plaats van wantrouwen

Voor een succesvol proces is het van belang dat partijen opereren vanuit vertrouwen en transparant zijn in hun handelen (dus geen verborgen agenda’s). Dit vereist in sommige gevallen dat partijen zich kwetsbaar dienen op te stellen, maar daarmee ontstaat wel begrip/draagvlak en de bereidheid om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken. Bij dit project werd bepaalde informatie in het kader van de voortgang vaak rechtstreeks gedeeld met de gemeente (zonder controle vooraf), waardoor snelheid werd gecreëerd en er een open dialoog kon ontstaan. Voorwaarde daarbij is wel dat partijen op de goede manier met de verstrekte informatie omgaan en hier als gevolg van voortschrijdend inzicht achteraf op terug mogen komen.

5. Ambtelijke besluitvorming mag de voortgang van het project niet belemmeren

In een versnellingsopgave is het belangrijk om meerdere processen parallel (en dus niet volgtijdelijk) te laten verlopen. Het is dan ook van belang dat bepaalde disciplines vanuit de gemeente eerder bij het project betrokken moeten worden. Investeren aan de voorkant levert uiteindelijk rendement op. De ervaring leert echter dat er doorgaans budgetten pas worden vrijgemaakt op het moment dat tussentijds ambtelijke besluitvorming heeft plaatsgevonden.

6. Daadkrachtige projectleider met voldoende mandaat

Gelet op de vele disciplines en diversiteit aan personen die bij een dergelijk proces betrokken zijn, is het van belang dat er namens de gemeente een daadkrachtige projectleider met voldoende mandaat wordt aangesteld die in staat is om op basis van het vastgestelde kader ook besluiten te nemen. Deze persoon is het aanspreekpunt voor de ontwikkelaar en dient als ‘filter’ voor de verschillende vakdisciplines binnen de gemeente. Bij andere projecten zien we helaas nog regelmatig dat een projectleider teveel als doorgeefluik fungeert en niet durft om op basis van een interne belangenafweging en op basis van het vastgestelde kader een besluit te nemen. Als gevolg daarvan wordt de ontwikkelaar een speelbal van tegenstrijdige (individuele) belangen of juist beleidsvelden binnen de gemeente en moeten zij hierover vervolgens in overleg gaan/ discussies voeren met de betreffende ambtenaren. Dit principe werkt ook andersom. Ook de initiatiefnemer moet zorgen dat er een projectleider/ ontwikkelaar met voldoende mandaat aan tafel zit. In ons geval, als familiebedrijven, is dat meer vanzelfsprekend. Het belang van de juiste mensen aan beide kanten van de tafel is groot bij het behouden van de processnelheid.

7. Denken in mogelijkheden in plaats van in onmogelijkheden

De gemeentelijke organisatie handelt doorgaans op basis van een vastgesteld kader en kan daar doorgaans soms stug en volhardend in zijn, in het kader van beheersbaarheid en uniformiteit. Echter, dat wil niet zeggen dat eventuele alternatieven niet mogelijk zijn. Men dient hier dan ook voor open te staan en te bezien op welke wijze e.e.a. wél in te passen is. Kortom, maatwerk binnen confectie.

8. Het vieren van successen

Niets is leuker dan na gedane arbeid stil te staan bij belangrijke mijlpalen van het project. Iedereen heeft op zijn/haar manier een steentje bijgedragen aan het project en verdient waardering voor zijn/haar inspanningen. Door hier op gepaste momenten bij stil te staan en dat richting elkaar uit te spreken, ontstaat er een bepaalde dynamiek in het proces en is men bereid om een stapje extra te zetten in het kader van de voortgang van het project.

Daadkrachtige projectleider en vroegtijdig betrekken gemeentelijke vakdisciplines

Een belangrijk aandachtspunt voor de versnellings opgave is wat Nederlandse Bouw Unie en Maas-Jacobs betreft het proces dat gericht is op de nadere uitwerking/ detaillering van een project. De ervaring leert dat er in de eerste fase van het ontwikkelingsproces grote stappen kunnen worden gezet en dat het proces na de afronding van het DOSP (Definitief Ontwerp Stedenbouwkundig Plan) in de vertraging schiet. Dit is enerzijds logisch gelet op het feit dat de globale plannen nader uitgewerkt moeten worden en er voldaan dient te worden aan allerlei eisen en richtlijnen en anderzijds ook gelet op de hoeveelheid disciplines en personen die hierbij betrokken zijn.

Om die reden is het juist van belang om deze personen in een vroegtijdig stadium te betrekken bij het ontwikkelingsproces, zodat zij kennis kunnen nemen van de ambitie en ontwerpprincipes en er draagvlak ontstaat voor de gekozen oplossingen. Informeren vooraf, voorkomt discussie achteraf. Daarnaast is het van belang dat er voor dit onderdeel van het proces een daadkrachtige projectleider wordt aangesteld met kennis van zaken, voldoende mandaat en bestuurlijk korte lijnen om te sturen op basis van de vastgestelde kaders. Deze persoon vormt het aanspreekpunt voor de ontwikkelaar en coördineert de ambtelijke toetsingen waarbij, pro-actief meegedacht wordt in oplossingen in plaats van beperkingen. Dat voorkomt dat ontwikkelaars rechtstreeks in overleg/discussie moeten met de betreffende ambtenaren en dat bijvoorbeeld het ontwerp van de landschapsontwerper uiteindelijk aan kwaliteit moet inleveren om te kunnen voldoen aan het PvE van de gemeente.

De 100-dagen aanpak in partnerselectieprocedures

Het bruggetje naar tenders is snel gemaakt. In partnerselectieprocedures zou er wat Kris en Thijs betreft ook prima met de ‘100 dagen’ aanpak gewerkt kunnen worden. Maak hier wat hen betreft gerust een selectiecriterium van. Wanneer partijen in de selectieprocedure hun samenwerkingsvoorstel moeten presenteren, worden zij gedwongen hier vooraf intern goed over na te denken, zodat zij na de winst snel kunnen schakelen. Op deze manier kom je er volgens beiden ook snel achter of een marktpartij met zijn aanpak meerwaarde oplevert en onderscheidend vermogen heeft. Gemeenten mogen wat hen betreft best aan marktpartijen vragen wie de beslisser is binnen hun organisatie. Vooral in samenwerking bij ingewikkelde binnenstedelijke opgaven kunnen de directe aanspreekbaarheid van de directeur en de snelle interne besluitvorming van een marktpartij cruciaal zijn.

Op basis van een goed samenwerkingsvoorstel kan na de gunning snel doorgepakt worden, waar Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie nu zien dat de samenwerking te traag opstart. De oproep van Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie aan gemeenten is dan ook, maak op voorhand een ‘tenderkalender’ voor de periode na de gunning. Ook binnen de gemeente moet behoorlijk wat capaciteit in de vorm van minimaal een projectleider en een projectteam vrijgemaakt worden om het project tot aan de realisatie te trekken. Ruggesteun en regelmatig contact met de gemeentelijke bestuurders zijn essentieel.

Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie zijn enorme voorstanders van partnerselectieprocedures voor gebiedsontwikkelingsopgaven in plaats van planselecties; hoe groter de ontwikkeling, hoe langer de doorlooptijd. In partnerselectieprocedures draait het maximaal om het vertrouwen in de toekomstige samenwerking en die is hoe dan ook langjarig. In de samenwerking als partners is er ruimte om ambities in gezamenlijkheid bij te stellen als deze niet haalbaar blijken, dat vraagt om flexibiliteit van beide kanten, oplossingsbereidheid en om lef en daadkracht. Ook vraagt deze manier van samenwerken bij grotere ontwikkelingen om flexibiliteit in omgevingsplannen om in te kunnen spelen op veranderingen in de markt, die gedurende de samenwerking hoe dan ook gaan plaatsvinden. Met de huidige woningnood onderschrijven ook provincies en woningcorporaties inmiddels het belang van kleinere woningen. Om wel toekomstbestendig te bouwen is er op dit moment veel behoefte aan speelruimte om binnen stedenbouwkundige volumes te kunnen schuiven met woningaantallen. Zo kunnen woningen in de toekomst weer gemakkelijk samengevoegd worden tot grotere woningen als de markt hier om vraagt. In een samenwerking op basis van een partnerselectieprocedure is er alle ruimte om flexibel om te springen met gewijzigde marktomstandigheden, zonder dat een plan opnieuw getenderd hoeft te worden.

Regionale betrokkenheid als duurzaamheidsaspect in tenders

Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie lopen er in de praktijk tegenaan dat regionale betrokkenheid en lokale geworteldheid geen plek krijgen in tenders en hier dus niet op gescoord kan worden. Als regionale ontwikkelaars/ bouwers kennen zij hun werkgebied op hun duimpje, maar zijn zij ook de ontwikkelaars/bouwers die het meeste bijdragen aan het in de praktijk opleiden van leerlingen van de Bredase bouwschool. Duurzaamheid kan wat hen betreft dan ook in een meer brede context bekeken worden; hoe ga je met personeel om; hoeveel werknemers heb je in vaste dienst en wat is de gemiddelde lengte van een dienstverband? En op welke manier zoek je als partij een actieve samenwerking op met scholen in de omgeving? Hoeveel leerlingen heb je in opleiding? Social Return, dat regelmatig geëist wordt, gaat hier totaal aan voorbij.

Daar komt bij dat een regionale bouwer, familiebedrijven in het bijzonder, volgens Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie gelet op de lokale betrokkenheid eerder bereid is om te starten met bouwen. Ook als de markt tegenzit. Zowel om de eigen mensen aan de slag te houden, als het voorkomen van gezichtsverlies bij het niet slagen van een project. Het is een regionale partij er dan ook alles aan gelegen om de relatie met de gemeente goed te houden.

Als een gemeente middelgrote bedrijven uit de regio mee wil laten doen aan een tender, dan is het volgens Nederlandse Bouw Unie en Maas-Jacobs zaak dat de referenties niet te specifiek gemaakt worden. Minimale aantallen vierkante meters bebouwing volstaan meestal en als een partij een kantoorgebouw kan realiseren, dan kan hij ook een schoolgebouw neerzetten.

En dan… de paradox: ‘Toetsen van marktkennis zonder kennis’

Nederlandse Bouw Unie en Maas-Jacobs maken regelmatig mee dat er te veel tijd verstreken is tussen het opstellen van de tenderstukken en het daadwerkelijk de markt op gaan met een tender. En dat terwijl de wereld hard verandert, zo ook een minimaal grondbod. Het is dan ook zaak dat gemeenten hun tenderdocumenten herijken voordat ze ‘live’ gaan met de procedure. Hetzelfde geldt voor het definitieve gunnings-of verkoopdocument na het doorlopen van een selectiefase. Ook is het zaak dat gemeenten bereid zijn in een procedure voorwaarden aan te passen als (meerdere) marktpartijen hier in inlichtingenronden om verzoeken. Daarnaast zou het volgens Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie gedurende de gehele tenderprocedure mogelijk moeten zijn om vragen te stellen, die dan ook doorlopend beantwoord worden. De vragen die voor partijen zeer relevant zijn, komen vaak pas op als ze écht in de inhoud zitten. In het kader van toetsen van marktkennis zonder kennis halen Nederlandse Bouw Unie en Maas-Jacobs ook de biobased en circulaire ambities van veel gemeenten aan.

Ambities op deze thema’s zijn regelmatig dermate hoog en worden dusdanig gestapeld, dat uitvragers geen idee lijken te hebben wat ze vragen en/of dit überhaupt wel toetsbaar is. Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie hopen dat gemeenten meer en meer een vaste standaard als Het Nieuwe Normaal gaan hanteren voor dergelijke thema’s. Deze standaard is begrijpelijk voor de markt en toetsbaar voor de overheid. Aandachtspunt is wel dat benodigde rekenprogramma’s met de voorgeschreven bepalingsmethode beschikbaar worden gesteld door de uitvrager. Biobased bouwen is geen doel op zich, wel moet er beter gebouwd worden. Kortom, weet wat je uitvraagt.

Nederlandse Bouw Unie en Maas-Jacobs zijn kritisch op de tenders waar zij wel of niet aan meedoen. Dit hangt er onder meer van af hoeveel tenders er intern lopen, naar hoeveel partijen er in een voorselectie wordt terug geselecteerd (bij meer dan drie doen zij over het algemeen niet mee) en de effort die er in totaliteit ingestoken moet worden.

In selectiefases kunnen gemeenten wat Maas-Jacobs en Nederlandse Bouw Unie betreft volstaan met het vragen van referenties om de geschiktheid van een partij te toetsen. Vaak wordt er in een selectiefase ook al gevraagd om een visie op de opgave, zonder dat men zich realiseert dat er vaak al een schetsontwerp aan ten grondslag moet liggen om een visie te maken.

En wat vinden jullie van de tender-light?

Een uitvraag in één fase voor kleinere opgaven, waarbij de toetsing op basis van een visie plaatsvindt, is een mooi tendermiddel. Let wel, als er op voorhand een onvoorwaardelijk grondbod gevraagd wordt, dan moet bij uitvraag en gunning wel wel heel duidelijk zijn welk programma er binnen welke kaders en randvoorwaarden gerealiseerd kan worden op de locatie. Als het voorziene programma aanpassing behoeft, dan moet er ook bijstelling van het grondbod plaatsvinden.

In 2026 nemen wij – Martine, Hélène, Romy en Roger – je mee in onze serie interviews ‘De paradoxen van het tenderen’. Hierin delen we de visie van verschillende publieke en private partijen op het beter én efficiënter insteken van openbare selectieprocedures, omdat dit steeds belangrijker wordt nu er meer getenderd zal moeten worden. Hoe kun je bijvoorbeeld zorgen voor meer transparantie in je tenders? Of hoe ga je om met subjectieve beoordelingen, te veel ‘papieren eisen’ en integraliteit van beoordelingscriteria? En, hoe maak je het duurzaamheidscriterium meetbaar?

Houd onze LinkedIn-pagina’s en de website in 2026 dus goed in te gaten!